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3 pratiche di gestione di cui la tecnologia si è (quasi) impadronita

Creato da: ADP Italia on 4 luglio 2016 in Innovation & Technology

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I progressi tecnologici possono alterare le tradizionali pratiche di gestione in misura considerevole. Negli ultimi anni, il crescente uso delle tecnologie mobili e i miglioramenti dei sistemi automatizzati hanno portato a notevoli trasformazioni in molti settori. I responsabili HR hanno assistito alla transizione dai flussi di lavoro cartacei confinati nei classici uffici ai moderni ambienti professionali molto più digitali, agili e globali che in passato.

Una ricerca condotta da McKinsey (1) indica che solo un numero limitato di mansioni e settori scomparirà a causa dell’automazione. Gli analisti della nota società di consulenza sono invece convinti che intelligenza artificiale, sensori e algoritmi andranno a trasformare le “attività”. Inoltre, il 48% dei dipendenti odierni ritiene positiva la sostituzione delle mansioni ripetitive con “automazione, macchine intelligenti e [intelligenza artificiale]”, secondo lo studio ADP The Evolution of Work: The Changing Nature of the Global Workplace (2).

In che modo la tecnologia influirà sulle pratiche di gestione

L’innovazione d’avanguardia vede la componente umana lasciare il posto a quello che Peter Reinhart (CEO di Segment) chiama “software layer”. Queste tecnologie possono assumere funzioni tradizionalmente riservate ai “quadri intermedi”, come l’assegnazione dei compiti. Molti responsabili HR hanno già tratto vantaggio da software intermedi analoghi, così come hanno fatto i consumatori con, ad esempio, le app di Uber e Lyft.

Anche se non sostituiranno tutte le figure del management, algoritmi e software potrebbero modificare nei prossimi dieci anni i profili ricercati per ricoprire incarichi manageriali. Man mano che l’automazione subentra al management nello svolgimento di compiti da sempre di sua competenza, il lavoro eseguito dai direttori di funzione cambia di conseguenza. I responsabili HR dovrebbero essere consapevoli di questi imminenti cambiamenti e dell’impatto che potrebbero avere sui dipendenti.

Ma vediamo tre comuni incarichi di gestione che potrebbero cambiare in futuro:

  1. Processi decisionali basati sui dati

Un compito tradizionalmente affidato a direttori di funzione e altri esponenti del management è la valutazione delle performance dei dipendenti. Questa, tuttavia, è un’attività per sua natura basata sui dati e d’altronde gli algoritmi per misurare l’idoneità all’assunzione, alla promozione o la produttività individuale occupano già un posto di rilievo nel corredo tecnologico a disposizione del management e delle HR. Ad esempio, The Economist (3) scrive che Google usa un “algoritmo di analisi delle performance umane” per strutturare i colloqui di lavoro e regolare le questioni retributive.

Pochissimi manager vantano competenze analitiche tali da riuscire a riprodurre il lavoro svolto da un’applicazione di supporto ai processi decisionali ben progettata. Di fatto, si può sostenere che l’uso di algoritmi nei processi decisionali basati sui dati può conferire un’importante dimensione di obiettività alle valutazioni delle performance dei dipendenti e ad altre attività manageriali.

Anche se la tecnologia potrebbe rendere superflue le decisioni basate sui dati prese dal management, con tutta probabilità non vanificherà l’intervento dei dirigenti nel processo decisionale, che manterrà la sua importanza. Dopotutto, i dati sono solo uno dei fattori da tenere in considerazione quando si prendono decisioni che riguardano il personale, i clienti o i processi. I direttori di funzione saranno tenuti a filtrare i risultati delle analisi algoritmiche per accertarsi che le decisioni proposte siano fondate. E, aspetto forse ancora più importante, il management dovrà assumersi la responsabilità di fornire feedback imparziali su dati e applicazioni per garantire la rispondenza degli algoritmi alle priorità e ai valori della cultura aziendale.

  1. Elaborazione progettuale e assegnazione deicompiti

Una delle grandi responsabilità che competono ai direttori di funzione e ai team leader è la concettualizzazione dei progetti. Il management ha l’obbligo di esaminare la documentazione sull’ambito del progetto per definire compiti e ricavarne metriche in seguito distribuite ai membri del team. Le tecnologie esistenti hanno già iniziato a riprodurre questo processo su scala più ridotta. La rivista Harvard Business Review (4) (HBR) ha pubblicato di recente un case study su un “prototipo software” noto come iCEO, che è riuscito ad automatizzare le fasi di elaborazione progettuale e assegnazione dei compiti necessarie per portare a termine una “relazione di ricerca lunga 124 pagine”.

Nonostante le sue notevoli capacità, un software come iCEO è intelligente solo quanto i processi che deve riprodurre. Sebbene non responsabile dell’assegnazione dei compiti, il management ha comunque un ruolo importante da svolgere contribuendo in maniera creativa alla definizione dei requisiti del progetto e suggerendo miglioramenti ai processi per ottimizzare l’efficienza.

  1. Individuazione delle strategie

Le tecnologie per il reporting automatizzato sono state già adottate da numerose aziende. Il lavoro di “scienziato dei dati”, in passato definito il più “sexy” del 21° secolo dalla rivista HBR (5), dà vita a un mix formidabile se svolto in sinergia con i vertici aziendali. Quando direttori di funzione e altri dirigenti chiariscono le teorie per orientare le ricerche degli analisti dei Big Data, si scoprono enormi possibilità di acquisire vantaggi competitivi.

Man mano che gli strumenti di analisi dei dati diventeranno sempre più potenti e sofisticati, la necessità del contributo analitico del management non farà che diminuire. Algoritmi e applicazioni si riveleranno più abili nel fornire “suggerimenti automatici” sullo sviluppo di nuovi prodotti e altre iniziative strategiche, ricavati da contenuti generati dagli utenti sui social media, da dispositivi mobili e sensori.

Il ruolo del management nel plasmare le analisi dei Big Data cambierà radicalmente, ma non scomparirà. Il management sarà anzi chiamato a intensificare l’uso delle applicazioni progettate per l’individuazione delle strategie al fine di fornire feedback e “insegnamenti” passati al filtro della conoscenza.

Le grandi aziende hanno tutto da guadagnare dall’automazione dei processi, tenuto conto dei risparmi sui costi previsti e dell’obiettività che la tecnologia potrebbe apportare. Sebbene il ruolo dei “quadri intermedi” sembri destinato a cambiare radicalmente negli anni a venire, è improbabile che scompaia del tutto.

Ad ogni modo, i responsabili HR devono prepararsi ad affrontare questa svolta che si annuncia epocale.

Per maggiori informazioni sui cambiamenti che interessano il ruolo del management, scaricare il report: Evolution of Work: The Changing Nature of the Global Workplace (6).

 

FONTI:

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TAGS: dati digitalizzazione HR pratiche di gestione tecnologia

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